Estratégia em movimento
O impacto aparece
nos números.
A transformação
vai além deles.
Quatro histórias em que diagnóstico, estratégia e execução se conectaram para mudar a direção de um negócio.
Explore as transformaçõesIndicadores de projetos distintos.
Varejista líder
Uma empresa líder. Um novo patamar de gestão.
conversão de valor
48 de 57 iniciativas executadas
Período da conversão não informado
O desafio
Empresa líder de mercado, mas sem planejamento de marketing, sem e-commerce, com digital subaproveitado e baixa integração entre áreas.
A intervenção
Estruturação do marketing, criação de comitê de gestão, aplicação de Scrum e Agile, dashboards, campanhas performáticas e construção da operação digital.
O resultado
Crescimento em mercado estagnado, conversão de valor de 42% para 54%, mais de 500 leads por mês e canal digital faturando como uma loja física do grupo.
Mais integração. Mais performance.
Explorar o case completoRecolher o caseContexto, estratégia, execução e resultados
Bastidores da transformação
Varejista líder em material de construção estrutura marketing, integra áreas e cresce em um mercado estagnado
Visão geral
Uma empresa de varejo de material de construção, já consolidada, com forte reputação e posição de liderança em seu mercado, enfrentava gargalos importantes de gestão, marketing e integração organizacional. Embora fosse uma operação robusta, faltavam planejamento estratégico de marketing, estrutura formal para o setor, métricas integradas de performance, melhor aproveitamento do digital e uma visão mais clara de prioridades e execução.
O trabalho consistiu em estruturar a área de marketing, implantar uma dinâmica de gestão baseada em comitê, backlog, Scrum e Agile, integrar setores em torno de objetivos comuns, criar dashboards gerenciais e elevar a performance comercial da companhia.
Como resultado, a empresa cresceu em um mercado estagnado, bateu metas financeiras, aumentou a conversão de valor de 42% para 54%, gerou mais de 500 leads por mês e construiu uma operação digital que, em 1 ano, passou a faturar tanto quanto uma loja física do grupo.
- Segmento
- Varejo de material de construção
- Porte
- Grande operação varejista / líder de mercado
- Estrutura
- Operação consolidada, lojas físicas, marca forte
- Momento
- Necessidade de ganho de maturidade, integração, performance e expansão de canais
01 O contexto
Antes do projeto, a empresa já era reconhecida no mercado, possuía boa reputação e ocupava posição de liderança. O problema não era ausência de marca ou operação frágil. O desafio era transformar uma empresa já forte em uma empresa muito mais organizada, orientada por métricas, integrada entre áreas e preparada para crescer com mais inteligência.
Havia lacunas relevantes: ausência de planejamento de marketing, falta de estruturação formal do setor, baixa utilização estratégica do marketing digital, redes sociais aquém da grandeza real da empresa, inexistência de e-commerce, campanhas de tráfego pago sem performance consistente, falta de indicadores integrados para leitura da empresa e ausência de planejamento estratégico mais claro para orientar execução, priorização e acompanhamento.
02 Diagnóstico
- Maturidade insuficiente de gestão em marketing e performance
- Setor de marketing sem rotina estruturada de estratégia, indicadores e prioridade
- Ausência de sistema robusto de métricas integradas
- Potencial digital subaproveitado em redes sociais, mídia, e-commerce e marketplaces
- Desalinhamento entre áreas em objetivos, execução e acompanhamento
- Falta de governança para transformar intenção em execução consistente
03 Objetivos
- Estruturar o setor de marketing
- Implantar rotina de gestão, acompanhamento e priorização
- Criar métricas de performance para leitura do negócio
- Melhorar a presença digital e a comunicação da marca
- Transformar marketing digital em resultado prático
- Integrar áreas da empresa em torno de objetivos comuns
- Criar novos canais de venda e fortalecer a receita digital
04 A estratégia
A estratégia foi construída para profissionalizar a operação de marketing e conectá-la à gestão da empresa como um todo.
Em vez de tratar marketing como uma área isolada de comunicação, o projeto posicionou o setor como um hub de performance, integração e execução estratégica. Para isso, foi criado um comitê de gestão com dinâmica estruturada de acompanhamento, priorização e avanço dos projetos, apoiado por metodologias ágeis.
A lógica do trabalho foi integrar áreas, tornar a execução mais visível, dar clareza ao backlog, estabelecer métricas, organizar a rotina e destravar o potencial digital da companhia.
05 Ações executadas
- 01Criação de comitê de gestão com nome, dinâmica, acompanhamento e priorização formal
- 02Aplicação de Scrum e Agile na organização dos projetos
- 03Atuação como Scrum Master, conectando áreas, removendo impedimentos e acompanhando a execução
- 04Estruturação do setor de marketing
- 05Criação de métricas de performance e dashboards gerenciais
- 06Organização e gestão de backlog com 57 iniciativas estratégicas
- 07Execução de 48 iniciativas do backlog
- 08Reposicionamento das redes sociais
- 09Estruturação de campanhas de tráfego pago
- 10Geração de mais de 500 leads por mês
- 11Implantação e desenvolvimento de e-commerce
- 12Expansão das vendas via marketplaces
- 13Consolidação da operação digital no porte de uma loja física do grupo
06 Metodologias
07 Áreas impactadas
08 Resultados informados
- Crescimento da empresa em um mercado que estava caindo ou andando de lado
- Atingimento das metas financeiras
- Aumento da conversão de valor de 42% para 54%
- Geração de mais de 500 leads por mês
- Execução de 48 das 57 iniciativas previstas em backlog
- Estruturação efetiva do setor de marketing
- Implantação do e-commerce e crescimento da venda por plataformas digitais
- Operação de e-commerce + marketplace passando, em 1 ano, a faturar tanto quanto uma loja física do grupo
Leitura estratégica
O principal ganho deste projeto não veio apenas de campanhas, conteúdo ou mídia. Ele veio da criação de uma nova lógica de funcionamento para a empresa.
Esse case mostra que, mesmo em negócios já bem posicionados e líderes de mercado, ainda pode existir muito valor escondido atrás de desorganização, ausência de método, baixa integração e subaproveitamento do digital. Quando a empresa passa a operar com planejamento, governança, métricas, backlog, prioridades e visão integrada, o marketing deixa de ser suporte e passa a se tornar motor real de crescimento.
Identidade do cliente preservada.
Rede de academias
Da demanda dispersa a 750 matrículas por mês.
matrículas mensais
15 unidades conectadas à captação
Evolução em 3 meses
O desafio
Baixa captação digital, campanhas pouco eficientes e fluxo comercial mal distribuído entre as unidades.
A intervenção
Reestruturação do site, segmentação de mídia, automação de leads e integração entre marketing e comercial.
O resultado
Salto de 50 para 750 matrículas por mês em uma rede com 15 unidades.
A aquisição passou a funcionar como sistema.
Explorar o case completoRecolher o caseContexto, estratégia, execução e resultados
Bastidores da transformação
Rede de academias transforma a captação digital e salta de 50 para 750 matrículas mensais em 3 meses
Visão geral
Uma rede com 15 academias no Brasil enfrentava baixa performance na captação de alunos pelo digital. Embora já investisse em presença online e campanhas pagas, a operação sofria com uma estrutura de conversão ineficiente, segmentação pouco precisa e falhas no encaminhamento dos contatos para as unidades.
O projeto redesenhou toda a jornada de aquisição, integrando site, mídia, automação e atendimento comercial. Em apenas 3 meses, a rede saiu de cerca de 50 matrículas mensais para aproximadamente 750.
- Segmento
- Fitness / rede de academias
- Porte
- 15 unidades
- Estrutura
- Operação multiunidades
- Momento
- Baixa performance de aquisição digital
01 O contexto
O cliente tinha como principal problema a baixa capacidade de converter interesse online em matrículas reais. A presença digital existente não havia sido construída com foco em fluxo comercial e geração de oportunidades para as unidades.
Havia página pouco eficiente, ausência de lógica clara de direcionamento por unidade, campanhas excessivamente amplas, comercial sem recebimento estruturado dos leads e muito atrito entre geração da demanda e atendimento efetivo.
02 Diagnóstico
- Presença digital sem foco em conversão
- Jornada do usuário pouco fluida
- Mídia sem inteligência territorial refinada
- Ausência de roteamento eficiente de leads
- Comercial sem estrutura ideal para resposta rápida
- Desconexão entre marketing, operação local e fechamento
03 Objetivos
- Aumentar a geração de leads qualificados
- Aproximar o potencial aluno da unidade correta
- Acelerar o atendimento
- Elevar o número de matrículas da rede
04 A estratégia
A estratégia foi desenhada para reorganizar toda a jornada de aquisição, do clique ao contato com a unidade. O projeto envolveu reformulação completa da página, criação de navegação facilitada para escolha da unidade, otimização das campanhas de Google e Facebook, segmentação geográfica e de público, automação para distribuir os contatos diretamente ao comercial correspondente e organização dos canais de telefone e WhatsApp para melhorar velocidade de resposta.
05 Ações executadas
- 01Reformulação completa da página com foco comercial
- 02Criação de fluxo para escolha da unidade
- 03Otimização das campanhas de Google e Facebook Ads
- 04Segmentação geográfica e de público
- 05Automação no site para distribuir contatos por unidade
- 06Organização dos canais de telefone e WhatsApp
- 07Criação de campanha com pessoas reais da academia
06 Metodologias
07 Áreas impactadas
08 Resultados informados
- Salto de aproximadamente 50 para 750 matrículas mensais
- Crescimento acelerado em 3 meses
- Forte aumento na geração e conversão de oportunidades
- Maior eficiência da operação comercial
- Melhor aproveitamento do investimento em mídia
Leitura estratégica
Esse case mostra que crescimento de captação não depende apenas de investir mais em tráfego. O salto aconteceu porque a operação passou a funcionar como sistema: mídia mais inteligente, jornada mais simples, distribuição automatizada e atendimento mais rápido.
Identidade do cliente preservada.
Clube de lazer
Uma nova percepção. Uma base que volta a crescer.
associados na base final
De 1.800 para 3.000 associados
Evolução em 1 ano
O desafio
Queda no número de sócios, mudança de comportamento do mercado e percepção equivocada sobre quem podia se associar.
A intervenção
Reposicionamento da comunicação, simplificação do formulário, campanha de captação e reforço da conversão presencial.
O resultado
Base voltou de 1.800 para 3.000 associados em 1 ano.
Menos atrito entre interesse e adesão.
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Bastidores da transformação
Clube de lazer recupera base de associados e volta a crescer após reposicionamento comercial e reestruturação da captação
Visão geral
Uma associação esportiva e clube de lazer enfrentava queda relevante na base de sócios, pressionada por mudanças no comportamento do mercado e por uma percepção equivocada sobre quem poderia se associar.
O negócio havia recuado para cerca de 1.800 associados e precisava voltar ao patamar de 3 mil para manter uma trajetória saudável e sustentável. O projeto reorganizou a estratégia de aquisição, simplificou a jornada de entrada, reforçou o trabalho comercial e reposicionou a comunicação do clube para ampliar seu mercado. Em 1 ano, a base retornou a 3 mil associados.
- Segmento
- Clube de lazer / associação esportiva
- Porte
- Operação consolidada com necessidade de recuperação de base
- Estrutura
- Clube com estrutura física de lazer e processo de captação
- Momento
- Queda de associados e necessidade de retomada de crescimento
01 O contexto
O clube atravessava perda consistente de associados. A base havia caído para cerca de 1.800 sócios. O mercado havia mudado. Condomínios passaram a oferecer estruturas completas de lazer, reduzindo a necessidade do clube. Ao mesmo tempo, mudanças de comportamento ligadas à lei seca reduziram a frequência de parte do público.
Somava-se a isso uma barreira importante de percepção: muitas pessoas acreditavam que apenas um grupo específico poderia se associar.
02 Diagnóstico
- Redução estrutural de demanda por mudança de mercado
- Percepção equivocada de exclusividade
- Processo de captação com alto atrito
- Formulário excessivamente longo
- Jornada comercial pouco eficiente
- Baixo aproveitamento da visita presencial como ferramenta de conversão
03 Objetivos
- Reposicionar a percepção do clube
- Ampliar o mercado potencial
- Aumentar a geração de interessados
- Reduzir atritos no processo de captação
- Fortalecer a conversão comercial
- Recuperar a base até o patamar saudável de 3 mil associados
04 A estratégia
A estratégia foi construída para atacar três frentes: percepção, captação e conversão. Era necessário corrigir o entendimento do mercado, deixar claro que qualquer pessoa poderia se associar, simplificar radicalmente a jornada de entrada e fortalecer a operação comercial para transformar interesse em visita e visita em adesão.
05 Ações executadas
- 01Campanha para comunicar que todos podiam se tornar sócios
- 02Campanha no Facebook com foco em alcance, cliques e geração de interesse
- 03Simplificação do formulário de contato de mais de 20 campos para apenas nome, e-mail e telefone
- 04Organização de tenda de atendimento em frente ao clube
- 05Estruturação de experiência comercial com visita guiada
- 06Ativação de duas vendedoras dedicadas à conversão
- 07Otimização do fluxo entre mídia, captação, contato e visita presencial
06 Metodologias
07 Áreas impactadas
08 Resultados informados
- Crescimento da base de cerca de 1.800 para 3.000 associados
- Aumento aproximado de 66,7%
- Retomada do crescimento do clube em ritmo mais saudável
- Ampliação do mercado potencial
- Maior eficiência comercial e ganho de fôlego financeiro
Leitura estratégica
Esse case mostra que, em muitos negócios, o problema não está só em gerar mais demanda. Às vezes o mercado existe, mas a empresa está mal percebida, difícil de acessar ou comercialmente mal estruturada para converter interesse em adesão.
Identidade do cliente preservada.
Clínica odontológica
Do desequilíbrio financeiro a uma operação viável.
faturamento mensal
Reestruturação comercial e financeira
Prazo do resultado não informado
O desafio
Operação deficitária, baixa conversão de orçamentos e risco de fechamento em poucos meses.
A intervenção
Reorganização do processo comercial, nova lógica de captação e flexibilização controlada do modelo de pagamento.
O resultado
Faturamento passou de R$ 80 mil para R$ 230 mil por mês.
Processo, negociação e margem na mesma direção.
Explorar o case completoRecolher o caseContexto, estratégia, execução e resultados
Bastidores da transformação
Clínica odontológica reestrutura operação comercial e sai de R$ 80 mil para R$ 230 mil por mês
Visão geral
Uma franquia de clínica odontológica operava em desequilíbrio financeiro: faturava cerca de R$ 80 mil por mês, mas tinha custo operacional em torno de R$ 92 mil, obrigando o proprietário a cobrir prejuízos mensais com capital próprio.
Com apenas três meses de fôlego antes do possível fechamento, o projeto mergulhou na operação para identificar os gargalos reais da clínica. A partir da reestruturação do processo comercial, da separação entre função técnica e função de venda, da reformulação da lógica de pagamento e da criação de um fluxo mais acessível para o público-alvo, a clínica passou a faturar R$ 230 mil por mês.
- Segmento
- Saúde / clínica odontológica franqueada
- Porte
- Unidade com operação local
- Estrutura
- Clínica com equipe técnica e atendimento presencial
- Momento
- Operação deficitária e risco iminente de fechamento
01 O contexto
O faturamento mensal girava em torno de R$ 80 mil, enquanto o custo operacional estava na faixa de R$ 92 mil. Isso obrigava o proprietário a colocar entre R$ 10 mil e R$ 15 mil por mês do próprio bolso para sustentar a operação.
Outras unidades da rede performavam bem. O problema estava na forma como aquela operação captava, conduzia, negociava e convertia pacientes.
02 Diagnóstico
- Desequilíbrio estrutural entre faturamento e custo
- Processo comercial mal distribuído
- Dentista acumulando função técnica e comercial
- Exigência de entrada e cartão criando barreira para o público
- Conversão baixa, em torno de 30% dos orçamentos
- Tratamentos de maior valor muito abaixo do potencial
- Necessidade de reorganizar captação, atendimento, negociação, cobrança e lógica financeira
03 Objetivos
- Recuperar a viabilidade financeira
- Aumentar a conversão de orçamentos
- Reestruturar o processo comercial
- Adequar a oferta e o pagamento ao perfil real do público
- Melhorar o aproveitamento dos tratamentos de maior valor
- Tirar a operação da zona de prejuízo
04 A estratégia
A estratégia foi construída com foco em turnaround operacional e comercial. O dentista passou a se concentrar no que gera escala técnica — avaliar, diagnosticar e recomendar — enquanto a conversão foi assumida por uma pessoa dedicada à negociação.
Também foi necessário adaptar o modelo financeiro à realidade do público da clínica, flexibilizando o pagamento com critérios internos capazes de proteger margem e reduzir risco de inadimplência.
05 Ações executadas
- 01Diagnóstico aprofundado da operação
- 02Benchmarking com outras unidades da franquia
- 03Reestruturação do processo comercial
- 04Separação clara entre função técnica e função de venda
- 05Criação de função comercial dedicada à negociação
- 06Captação ativa na rua com oferta de avaliação gratuita
- 07Reformulação da abordagem comercial
- 08Flexibilização do pagamento, incluindo carnê sem entrada em casos viáveis
- 09Estruturação de parcelamentos longos
- 10Criação de lógica financeira interna para reduzir risco de inadimplência
- 11Alinhamento entre precificação, custo do procedimento e cronograma de recebimento
06 Metodologias
07 Áreas impactadas
08 Resultados informados
- Faturamento mensal passando de R$ 80 mil para R$ 230 mil
- Crescimento aproximado de 187,5%
- Tratamentos principais crescendo de cerca de R$ 30 mil para R$ 150 mil/mês
- Saída de um cenário de prejuízo para uma condição de viabilidade e crescimento
- Aumento da capacidade de reinvestimento e expansão da clínica
Leitura estratégica
Esse case mostra que muitos negócios não quebram por falta de produto ou mercado, mas por terem uma operação comercial inadequada para a realidade do público que atendem. Quando processo, negociação, pagamento, risco e margem passam a ser pensados juntos, a empresa volta a ter condições reais de crescer.
Identidade do cliente preservada.
O que conecta essas histórias
Resultados diferentes.
A mesma disciplina
para transformar.
Entender
Encontrar o problema que precisa ser resolvido.
Escolher
Dar direção e prioridade ao trabalho.
Conectar
Alinhar pessoas, áreas e execução.
Evoluir
Acompanhar indicadores e aprender.
Cada resultado pertence ao seu contexto. Os gráficos apresentam a comparação entre o início e o resultado de cada projeto.
Do pensamento ao movimento
